Каждый менеджер, хоть раз задумывался о том, как правильно сформировать команду?
Как происходит организация рабочего процесса в других компаниях?
Как поддерживается коммуникация?
Как лучше общаться с сотрудниками и ставить задачи?
И вообще, есть ли общепринятые правила?
Если не вдаваться в подробности, то как таковых правил управления нет. Каждый руководитель пользуется собственным методом, который корректируется в силу его опыта, опыта коллег, прочитанных книг или пройденных курсов.
И все же, есть 5 пунктов, одновременное использование которых влияет на результативность всего отдела.
Первое правило: «Перевес в сторону софт скиллов»
Как правильно формировать команду?
Найм на работу — задача не из легких. Тут, нужно уметь разбираться в людях, отличать ложь от правды и за пару встреч понять, стоит ли тратить время на этого человека или вы не сработаетесь?
Именно по этой причине, при собеседовании в отдел Facebook, никогда не заостряется внимание на хард скиллах.
Приоритетным являются врожденные данные человека и рвение развиваться. Таким образом, можно построить идеально сбалансированный отдел, где сотрудники будут взаимодополнять друг друга — кто-то креативен, кто-то быстрее всех разбирается в новом инструменте, кто-то интересно пишет тексты, а у кого-то оригинальные идеи для вижуала.
Второе правило: «хочешь активную и целеустремленную команду? — создай условия для развития и обучения сотрудников»
Как происходит организация рабочего процесса в других компаниях?
Ну, казалось бы, просто скажи: «хей, ребят, я поддерживаю вас и разрешаю вам развиваться!» и дело с концом. Но, нет, тут важна атмосфера и настрой самого руководителя.
У нас разработана специальная программа для новичков.
Она гибкая и корректируется под каждого сотрудника в зависимости от его уровня знаний, умений и способностей. Принцип программы прост — новичка ознакамливают с полным циклом задач (должностной инструкцией) и ставят таски по очередности, чтобы формировалось понимание приоритетности задач и их этапность.
Во время обучения, обязательно, дается обратная связь + первые две недели сотрудник сидит отдельно от команды и общается лишь с ментором.
Это для того, чтобы понимать, как сотрудник работает один. Насколько медленно или быстро, что ему легче дается, что приходится гуглить. То есть, тут отслеживается умение самостоятельно учиться и работать.
По истечению 2х недель, дается мини тест на пройденный материал. Далее, если тест успешно пройден, человека подсаживают ко всей команде, чтобы он познакомился, узнал коллектив, подружился и почувствовал себя в своей тарелке.
Помощь друг другу у нас приветствуется.
После испытательного периода устраивается тимбилдинг, дабы найти общие интересы, хобби, точки соприкосновения.
Третье правило: «быть вовлечённым, прислушиваться к сотрудникам и всегда поддерживать их»
Как поддерживается коммуникация?
Быть вовлеченным в работу каждого человека — это знать чем он занимается, какой вектор развития ему интересен, какие цели перед собой ставит и вообще как у него дела на работе. Ваша задача — раскрыть его потенциал, и если сотрудник не определился куда хочет расти — пропишите ему грейд и цели на месяц, квартал, пол года. С помощью этих планов, каждый из сотрудников смог попробовать себя и в другом направлении — написание и реализация цепочек для чат-бота, освоение Google Ads, создание баннеров и видео, написание статей и т.д.
Помогите ему понять себя и подтолкните к покорению новых горизонтов. Сделайте так, чтобы вас считали своим помощником, другом, ментором. Только тогда вы сможете создать сплочённую, честную и активную команду, которая всегда открыта к новым перспективам и развитию. Тогда вы сами будете понимать кто на что способен, а кому тут не место.
Прислушиваться — это быть чутким слушателем, вникать в то, что вам говорят или пытаются сказать. Человек не всегда говорит прямо, более того он не всегда знает свои желания. Чаще всего он говорит эмоциями и выводами. Ваша задача — понять откуда взялись эти выводы и эмоции + структурировать их.
К примеру, кейс с жалобой или недовольством разобрать и найдя источник — устранить проблему, а не пресекать или игнорировать этот случай.
Важно быть с сотрудниками на одной волне и понимать, что не хватает им или как улучшить и без того комфортные условия.
Нужно, вслушиваться, а не осуждать идеи и мысли. Сделать абсолютно всё, чтобы вам доверяли, верили и делились как успехами, так и провалами. Чтобы вас не боялись, а всегда знали, что вы поддержите и поможете в решении проблемы.
При таком общении и вы будете черпать что-то новое, видеть ситуацию с нескольких сторон и сотрудникам будет приятно и комфортно, что к ним прислушиваются, следуют их советам. Они будут чувствовать свою значимость, ценность то, что в них нуждаются и ими дорожат. Что, руководству не безразлично.
Четвертое правило: «Раз в две недели устраивать неформальные митинги»
Это отличный способ поддерживать коммуникацию. Чтобы сформировать дружелюбный климат, комфортную атмосферу и поддерживать это всё. Нужно уметь беседовать с сотрудниками на любые темы — рабочие и личные. В идеале, «раз в две недели устраивать неформальные митинги» — это и есть четвертое правило. Это как пойти выпить кофе вместе или поболтать на курилке, за обедом начать разговор. Люди тянутся, к тем, кто к ним тянется. Поэтому, делайте шаг к налаживанию контакта и да, стоит затрагивать не только рабочие темы.
Можно стать другом, с которым сотруднику захочется поделиться всем. Так, вы сможете чувствовать его слабые и сильные стороны, поэтому сможете управлять и направлять.
Пятое правило: «нужно относиться к сотруднику так, как вы хотите, чтобы он относился к вам»
Как лучше общаться с сотрудниками и ставить задачи?
Все вышеперечисленные пункты никак не переходит черту руководитель — сотрудник. Потому что учитывая пятое правило: «нужно относиться к сотруднику так, как вы хотите, чтобы он относился к вам» он не сядет вам на шею, ведь и вы не сядете ;). Как вы коммуницируете с отделом, так и отдел с вами. Если вы здороваетесь и спрашиваете как дела, так и вами будут интересоваться. Если вы предлагаете помощь, дружелюбно общаетесь и никого из сотрудников не выделяете в «любимчики», то вас будут уважать и всегда будут готовы предложить помощь.
Если вы в запаре? Или что-то не получается, можно закинуть удочку подчиненному, он поможет.
Да, тут важно не преподнести себя дураком / профаном / чересчур доверчивым, но и не делать важный вид, мол вы выше его по иерархии или еще чего — всезнайка.
Обговаривайте на встречах задачи всего отдела. То есть и сотрудников и свои, вы же являетесь частью отдела. К тому же, задачу всегда нужно объяснять, лучше методом SMART:
какая именно задача, что она в себя включает?
Что нужно сделать, чтобы ее достигнуть?
Что это задача даст, какая ее значимость для сотрудника и для всего отдела/компании?
Какой дедлайн?
Такая постановка тасков даст ясность сотрудникам, что от них хотят + вы будете уверены, что вас правильно поняли.
Если вам нужно, чтобы сотрудник отчитывался и объяснял, что да как он делал, то сообщайте ему и свои действия. Да, формально, все ваши подчиненные должны отчитываться, говорить, какие есть проблемы в работе, на каком этапе они возникли, а еще лучше приходить с решением или решать их в одиночку, дабы не отвлекать руководство от важных дел. Но, люди есть люди, уж никак не роботы. Соответственно и подход другой к ним и времени больше уходит на налаживание коммуникации по типу вы им — они вам.
Зато, отдача в разы выше и эмоционально удовлетворённый сотрудник может проявить больше инициативы, сделать что-то сверхурочно, подстраховать по-дружески + благоприятно влиять на атмосферу в команде, что увеличивает результативность и эффективность всего отдела.
Подытожим?
Эта мини-статья о том, что запреты, штрафы и наоборот — премии далеко не всегда повысят эффективность сотрудников и не всегда дадут им чувство удовлетворенности от работы. Работа со взрослыми людьми практически никак не отличается от работы с детьми. Разве что, дисциплинировать нужно меньше, потому что осознанности, знаний и умений у взрослого человека больше. Но, рассказывать куда двигаться и зачем туда двигаться нужно и ребенку в детском саду, и менеджеру холдинга. Поэтому, если вы чувствуете разлад в команде или то, что вас не слушают / пренебрегают советом — пройдитесь по списку из чек-листа и подумайте, а всё ли вы делаете для того, чтобы вас услышали?
Мельник Мария
Руководитель отдела Facebook
